précédent suiteD’ailleurs, le modèle normatif comporte une contradiction interne qui rend improbable son schéma idéal. Les budgets sont une routine lourde qui mène à la paresse, à l’éclipse des plans au profit des enveloppes, puisqu’on ne saurait attendre que les acteurs prennent des risques et pas de couverture. Il faut bel et bien choisir entre performance et conformisme : dans une organisation où la conformité de/à l’objectif est le critère de bonne performance, la gestion des risques devient essentielle. Les objectifs s’enrobent de slack, primes de risque légitimes concédées à ceux qui s’engagent sur des résultats. Comme, dans le système de gouvernement des entreprises désormais à l’honneur, tout le monde a intérêt à afficher des objectifs qui seront atteints, les marges de manœuvre se généralisent. D’ailleurs, le coût d’une éventuelle recherche de l’optimum rend cette solution entropique raisonnable (Cyert et March, 1963). Si le slack fait partie du jeu, le plan, qui le dénoncerait, est malvenu. Cela tombe bien : il est cher et lassant. Les plans et les budgets deviennent ainsi une routine pour négocier un avenir relativement aisé à construire, une gestion de l’incertitude et du conformisme, pas forcément de la performance. Si le processus budgétaire peut être, pour des entreprises dominantes, un bon relais de certaines stratégies dans certains environnements, il n’est pas le vecteur idéal d’une stratégie d’abaissement rapide des coûts. C’est aussi pour cela, dans le contexte des années 1980 et 1990, qu’il a suscité la critique. Les relations entre les stratégies et les contrôles doivent reposer sur bien d’autres liens que la planification. 1.3. Les interactions avec les attributs de la stratégie par activité Les stratégies d’activité se déclinent en facteurs clés de succès, guides permanents aptes à consolider, sinon à remplacer, le guide du plan (Bouquin, 1986). La vision en processus apporte une méthodologie (Lorino 1991, 1997) et le vocable de " contrôle de gestion stratégique " est significatif, puisqu’il ne désigne pas celui qui intéresse les managers officiellement en charge des choix stratégiques, mais celui qui s’applique aux opérations, en soulignant l’importance d’insuffler le souci de la stratégie aux comportements des opérationnels. Le lien avec le tableau de bord est direct, comme en témoigne l’apparition, en synthèse d’un long mouvement, du balanced scorecard (Kaplan et Norton, 1996). Les explorations se sont donc tournées vers les composantes de la stratégie par activité – d’autant plus volontiers que le concept renvoie à celui de branche ou de division dans les organigrammes, et que ce sont les lieux pas excellence du déploiement du contrôle de gestion. Les interdépendances entre la position concurrentielle, les missions stratégiques qu’elle induit et le contrôle de gestion sont implicites (c’est leur défaut) depuis longtemps dans la doctrine – sauf exceptions rares et partielles (Pethia et Saïas, 1978). En résulte l’idée d’un contrôle de gestion différent d’un domaine d’activité à l’autre, d’un produit à l’autre. L’exemple du premier modèle du Boston Consulting Group est éloquent. On sait que celui-ci fait de l’abaissement des coûts par l’effet du volume cumulé (effet d’expérience) la clé de la compétitivité, ce qui donne une place majeure à l’objectif de part de marché. On y distingue quatre positions, dont trois viables, qui renvoient à une politique d’allocation des ressources, et à une contingence du contrôle de gestion. Les " dilemmes ", pour lesquels il faut construire une position concurrentielle, sont des investissements à rentabilité différée, le suivi porte sur le benchmarking par rapport au leader. Les " étoiles ", pour lesquelles il faut " tenir ", sont profitables, mais la croissance forte du domaine d’activité ne met pas à l’abri d’effets d’expérience rapides chez les concurrents : les objectifs financiers doivent se doubler d’indicateurs extravertis comme pour les dilemmes. Les " vaches à lait " sont situées dans des domaines à croissance plus faible, où les positions concurrentielles sont stables, les effets d’expérience négligeables. On peut y " récolter " des surplus financiers pour réinvestir ailleurs. Le contrôle de gestion dit parfois " classique ", à base de centres de profit et de contrôle budgétaire, est celui des " vaches à lait ". Le slack est une forme de traite. Gare à ceux qui ne l’ont pas compris et qui développent une mentalité de " récolte " là où il faut veiller aux mauvaises surprises. Govindarajan et Gupta (1985) ont constaté que la mission " construire " appelle une évaluation subjective de la performance des managers où le long terme est préservé. Dans les stratégies de " récolte ", on déterminera les primes par des formules. Gupta (1987) a confirmé en partie ces constats. L’histoire du contrôle de gestion invite à examiner l’influence du contenu de la stratégie de domaine et spécialement des armes concurrentielles. C’est à la General Motors des années 1920 qu’il apparaît dans sa forme actuelle, dans une entreprise qui joue la différenciation par le marketing, l’innovation, la technologie (Bouquin, 1994). A l’inverse, Ford, qui construit sur la réduction des coûts par économies d’échelle et intégration verticale, repousse alors même l’idée d’une comptabilité de gestion. Govindarajan (1986) a testé l’influence des missions stratégiques et des armes concurrentielles sur le degré de décentralisation des divisions dans des entreprises diversifiées. La mission " construire " semble appeler la décentralisation, à l’inverse de la mission " récolter " ; la différenciation s’accommode de décentralisation plus que la domination par les coûts. Bart (1986) n’a guère trouvé de lien entre la mission stratégique des chefs de produit et les descriptions de poste ou les systèmes de gestion au sein des entreprises diversifiées. Mais Gupta et Govindarajan (1984) et Govindarajan (1989) ont trouvé des relations entre les contenus des stratégies d’activité et les profils des managers auxquels elles sont confiées. La typologie de Porter ne donne pas de conclusions quant au degré optimum de décentralisation (Govindarajan, 1988), mais la stratégie de différenciation semble plus efficace si elle s’accompagne de peu d’emphase sur le contrôle budgétaire. Govindarajan et Fisher (1990) ont constaté que le contrôle par les résultats et le partage des ressources entre divisions sont associés avec l’efficacité d’une stratégie de domination par les coûts. Le contrôle des comportements est mieux utilisé dans la stratégie de différenciation. En revanche, d’autres constats ont été mitigés quant au lien entre le contenu de la stratégie et le degré optimal de partage des ressources entre divisions (White, 1986 ; Gupta et Govindarajan, 1986). On pourrait encore évoquer les liens entre la comptabilité de gestion, par exemple la méthode ABC, et la stratégie (Hergert et Morris, 1989 ; Gosselin, 1997). On peut supposer que la stratégie de différenciation rend cette méthode spécialement attrayante. Et ne parle-t-on pas désormais de " comptabilité stratégique " ou de gestion stratégique des coûts (Shank et Govindarajan, 1993) ? Mais, au-delà de l’accumulation des constats, des formes types performantes existent-elles en nombre réduit ? 2. A la recherche de configurations types reposant sur des processus paradoxaux Rechercher les liens entre les différents aspects des stratégies et ceux des contrôles se révèle une entreprise aussi labyrinthique que vouée à un déficit de sens. Des configurations types ont été mises au jour, s’agissant de planification ainsi que d’autres aspects du management. Elles conduisent à la mise en évidence de processus non exempts de paradoxes. 2.1. La stratégie d’entreprise et les styles de contrôle On a peut-être trop perdu de vue que le contrôle, et pas seulement la planification, est déjà déterminé par la stratégie d’entreprise, du fait de ses interactions avec la structure. Si une entreprise à stratégie de spécialisation adopte une structure fonctionnelle classique, l’émergence de centres de profit y est peu probable et les interdépendances marqueront la planification budgétaire. L’intégration verticale crée la tentation de tester la performance de chacun des maillons de la " chaîne de valeur ", ce qui conduit à installer un système délicat de facturations internes (Eccles, 1983), dispositif d’un contrôle de gestion extraverti, donc utilisé comme contrôle stratégique. La stratégie de diversification recouvre des situations variées, y compris quant à la pertinence de tel ou tel type de contrôle, comme l’avaient suggéré Wriley (1970) et Rumelt (1974). Goold et Campbell distinguent trois styles de management dans les entreprises diversifiées qu’ils ont étudiées en Grande-Bretagne : •le " style planification stratégique ", pratiqué par des entreprises qui se limitent à 2 ou 3 domaines d’activité à croissance forte : le siège y est puissant, le conformisme valorisé et le modèle décrit en 1.1 s’y rencontre assez clairement ; •le " style contrôle financier " s’observe dans les entreprises très diversifiées engagées dans des activités plutôt mûres à environnements concurrentiels stables, susceptibles d’être gérés par des indicateurs financiers à court terme. Les responsables de branche élaborent la stratégie, et le siège, encourageant le style entrepreneurial, dispose en contrepoids d’une fonction financière forte assurant un suivi strict des résultats ; •le " style contrôle stratégique " est pratiqué par les entreprises qui cherchent à construire un portefeuille équilibré à risques répartis. L’organisation tient compte d’un regroupement des entités par type de mission stratégique. La stratégie est principalement l’affaire de ces groupes, le sommet exerce un contrôle circonstancié selon leur mission. Ces styles constituent des types complexes. La place laissée à la planification y change, comme les rôles qu’y jouent le centre et la périphérie, les stratégies y diffèrent, les missions stratégiques des domaines aussi ; les carrières ne s’y déroulent pas de manière identique, les compétences clés du siège y changent. Les " paradigmes " des dirigeants sur ce qu’est une entreprise efficace ou sur les qualités qui font les bons managers n’y sont sûrement pas identiques. De tels constats sont d’ailleurs inscrits, trop discrètement, dans bien des recherches des années 1960 ou 1970, consacrées à ce qu’à l’époque on appelait le lien entre stratégies et structures, notamment dans le cas de la diversification (Williamson et Barghavat, 1972), recherches considérables que la taille imposée à cet article ne permet pas de détailler plus. La diversité des pratiquées révélées par la recherche conduisent à s‘interroger sur l’existence de configurations typiques. 2.2. Des configurations typiques L’idée qu’au lieu des centaines de situations possibles qui peuvent mécaniquement résulter de la combinaison des dimensions stratégiques et organisationnelles, il existerait un nombre bien plus limité de cas de figure cohérents, a surgi aussi vite que les concepts se sont enrichis. Elle est esquissée chez Ansoff (1965) ; au niveau des stratégies par domaines elle apparaît avec l’hypothèse de groupes stratégiques de Hunt (1972, cité par Desreumaux, op. cit.) qui sera reprise par Porter. Miller (1986) a proposé des correspondances entre la typologie des modes de coordination de Mintzberg (1979) et celle des stratégies génériques de Porter. La bureaucratie mécaniste repose sur le contrôle opérationnel défini par Anthony, elle semble adaptée à la domination par les coûts ainsi qu’à la différenciation marketing. La structure divisionnelle, où le contrôle de gestion est une clé du fonctionnement, semble peu adaptée, d’après Miller, à une stratégie de différenciation par innovation. Plus globalement, certains (Miles et Snow, 1978, 1994 ; Miller et Friesen, 1982, 1984) ont proposé de faire émerger de l’analyse des pratiques de véritables configurations d’organisation et d’adaptation à l’environnement, des sortes de méta-stratégie, de politiques générales. Les seconds classent les styles dans une continuité entre deux extrêmes, " entrepreneurial " et " conservateur ". Les premiers proposent quatre catégories : les " défendeurs ", prudents champions à structure centralisée, qui veillent à maintenir leur domaine d’excellence, parfois étroit, en réduisant les coûts et en veillant à la qualité ; les " prospecteurs ", à structure " organique " (projets, transversalité) et qui luttent par l’innovation ; les " analystes ", qui sont un hybride des deux précédents et tentent le grand écart en matière de contrôle ; les " réacteurs " qui, faute de vision, suivent et copient mais n’adaptent pas leur organisation, ce qui constituerait un comportement voué à l’échec. De telles configurations semblent issues de l’hypothèse - partagée par d’autres comme Ginsberg (1990) et Prahalad (1976) - que les stratégies sont le fruit des croyances des managers quant à leur capacité à modeler leur environnement, à la nature des schémas qu’ils jugent pertinents face aux grands problèmes qu’ils ont à traiter (Miles et Snow en voient trois types). C’est pourquoi la typologie de Miles et Snow a retenu l’attention des chercheurs en contrôle : si de telles croyances existent et si les dirigeants sont cohérents, elles devraient fonder un nombre limité de modèles types de contrôle (et de management) au sein du foisonnement combinatoire que la multiplicité des composantes à articuler peut, en théorie, générer. 2.3. Un lien enrichi et enfin subtil La typologie de Miles et Snow a été utilisée par Simons (1987a) qui a rouvert des pistes négligées par des perspectives mécaniques : le contrôle en ligne avec la stratégie n’est pas seulement celui qui en amplifie les messages, c’est aussi celui qui en limite les dérives potentielles. L’obsession des coûts ne porte pas forcément à la surveillance des comptes. Parier sur l’innovation n’incite pas à transformer les comptables en parias. Pilotant leurs coûts dans des environnements plutôt simples car ils diversifient peu, les " défendeurs " ne développent pas pour autant de systèmes financiers complexes, alors que les " prospecteurs " le font souvent : on n’abaisse pas forcément les coûts grâce à la comptabilité analytique, mais elle évite les mauvaises surprises que les innovations euphoriques peuvent cacher.
RECHERCHER SUR LE SITE
Quelques pistes pour financer sa formation
Nous contacter
Schéma d'un PC Cours EXCEL Cours ACCESS
Des professionnels qui témoignent; et partagent leur quotidien dans les entreprises .
Ce que les entreprises exigent à leurs futurs Contrôleurs de gestion
Le phare des contrôleurs de gestion
controleur-de-gestion.fr
COURS PAR THEME :
" B ienv enue sur le référentiel de contrôle de gestion, des cours gratuits en texte ou en vidéo, des témoignages de professionnels, des conseils pour suivre cette voie,......, En général tout ce qu'il faut savoir sur ce métier des chiffres ."
Accés direct au Forum
Actualités sur les mêtiers de la finance
Des videos pour apprendre l'anglais
ACCUEIL PRESENTATION A propos du site Le contrôle de gestion Fiche métier Cursus d'un contrôleur de gestion Le CG et les autres disciplines Communication RESSOURCES PEDAGOGIQUES Cours d'informatique ACCESS EXCEL Systèmes d'information Fonctionnement d'un PC Comptablité Finance Management et stratégie Contrôle de gestion Economie Cours d'anglais Télécharger des annales logiciels gratuits MARCHE DE L'EMPLOI Avis d'experts Exemples d'annonces sur le marché Conseils pour postuler Témoignages de professionnels Astuces pour financer ses études APPORTS Déposer une annonce d'emploi publier un témoignage Votre article sur le mêtier Chat en direct ACTUALITES Quelques articles Nouveautés Articles LE FIGARO